目视管理：生产线平衡控制实务

运用流水线方式作业，是装配型企业最惯常运用的模式，虽然在一些企业的流水线作业中往往流于形式，而实际在操作时往往仍然是以工序为据点的作业半径，但即便如此，流水线的方式正被人接受并且迅速的加以运用。

我之所以要讲到一些企业这种形式上的流水线，是因为在实际推广流水线作业的时候，往往因为成效未被有效放大而导致一线管理人员对其并不感兴趣，他们中的很多人都认为，分工序各自为阵的作业更能反映一个员工的工作量，因为可以从该工序的半制品存货量上直观地被加以显现。

说道流水线，就不能不说线上平衡。在我们实际的现场管理中，经常因为线上没有达到有效平衡而造成员工工作量分配不均或整条生产线节奏感不强的情况，导致生产线的实际产能降低，员工主动参与意识不强等情况。

下面就一些基本的例子来阐述线上平衡需注意的地方：1、注意找到节奏点。一条生产线总是有几个节奏点的，比如有气压或液压装置的工序，检测工序等。对于一个有着实际管理经验的人而言，注意生产线的节奏感显得十分重要和自然，而气压或液压装置的工序很容易让我们通过声音找到这种节奏感，通过分布在一条生产线中的几个节奏点，我们可以很直观地由点到面的进行目视管理及控制。

如果你注意观察，有些现场的管理人员喜欢站在生产线的两端或拐角处，看上去似乎是在发呆，其实他往往是在关注一种节奏。

2、标准工时导入。标准工时是一门很严谨的工业工程，它的功效并未被企业更多地发现并且运用。引进标准工时必须要有这样的团队并且要消耗一定的财力物力，所以在一些中小型企业，我们可能还没法真正去建立一整套的标准工时体系，但我们仍然可以通过目视管理来达到生产线平衡的目的。

在标准工时的实际测量过程中及标准单位的建立中，我们可以看到将操作人员分为熟练、一般、不熟练等几个等级，然后通过系数来建立标准工时的值。所以目视管理要求对现场作业人员的熟练度也要相当的熟悉，只有这样才能将一些手脚慢的员工调整到一个与生产线节奏同步的状态。

在实际的管理过程中，我们经常遇到一个工序半个人就够了，而另一个工序一个人不够，两个人闲多的情况。而我们做生产线平衡最基本的就是要解决这一类的问题。如果这两个工序仅挨在一起，那么相信这也不是个问题，但如果相距深远，我们怎么样来解决？这里有几个方法：

a、工序分拆和整合。我们不能拘泥与某种装配的工艺路线，要相信只要能将产品组装成成品，那就是一套装配工艺。所以在实际的管理工程中，我们不能用我们的习惯来限制我们的创意。

比如A工序可以作为单一的工序存在，也可以根据其完成的动作分拆成若干个工序。B工序可以在A工序之后完成，也可以在A工序之后完成等等。在实际操作过程中，思路打开是至关重要的。

b、多引进自动化或半自动化作业。我们一直在争论一个课题，即机器为人服务还是人为机器服务。生产线的最终提升的结果，往往是到最后人只作为机械的一个补充。在我们的经济实力及条件限制尚不能购买全自动化设备时，我们需要将一些本来可以用很简单的工装就能提升效能的工序先找出来。

在这一过程中，我们经常会看到将平时生活中的一些窍门的运用带到工厂的生产当中来的案例。如穿螺丝，平垫及弹垫，这是一个看上去轻松却很费时的活。如果你将平垫、弹垫穿到螺杆上，动作是，左手取平垫，右手取螺杆，穿入平垫，左手再取弹垫，再穿入弹垫，再将穿好平垫及弹垫的螺杆放到指定的位置。但如果你在工作台上放置一块海绵呢？将平垫及弹垫分别放置在海绵上，这时你可以两只手各取一只螺杆、穿平垫再穿弹垫，穿好后放在指定位置，这样是否轻松？有时你需要倾听员工的心声，并相信他们也许比你更有创造力。

3、用什么样的流水线？流水线的形式有很多种，最常见的是流水带作业。它曾经以它衡速流淌的速度拉动了企业效能的提高，但由于其受制于流水带的流向，线上各工序的布局变化不能更加灵活等先天的缺陷，现在正在被越来越多的装配企业所抛弃。现在人们看到了更好的一种流水线方式，因为它集中了精益生产（JIT）的精髓，人们越来越热衷于“one piece flow”（一只流）的流水线新模式，有产品比较小的企业甚至将其演变为“接着式”生产，即将产品直接由前一道工序操作员的手中交给后一道工序的操作员的手上，像接力棒一样，以减少放置及抓取的时间。

我们在流水带作业的时候，经常会遇到某个工序慢，导致了前面的工序产生大量的半制品。我们的现场管理人员此时会让前面的继续做，而在一条真正实施流水作业的生产线上，这样的行为应该被严格制止。是的，停下来，慢就慢下来。这个时候着急的应该是管理人员，线上的平衡已经出现了严重的问题，我们需要立即从人、机、物、法中找到原因，寻求解决。流水线生产的真谛不是看我们做了多少半制品，而是看我们做了多少成品，有价值的成品。流水线的形状有“1”字型、“L”型、“U”型等等，目前以我个人来看，“U”型生产线似乎更加科学。

4、努力减少附加动作及附加工序。在生产的目视管理中，我们要以挑剔的商人眼光来看待我们所有工序、工装及人的设置。比如我前面所说的减少放置及抓取的动作，如果应用“TCT”（total cycle time）来解读，大到公司的整体运作，小到每个工作岗位完成一个产品的工序的时间均是一个循环，减少CT的时间就是尽量减少一些不必要的、不能产生经济价值的动作。

还有检验工序，任何检验的工序都应被理解为不能产生自己效能的工序，当然取消这些检验工序的前提是怎样能确保品质？这牵扯到原材料、技术的方面诸多的限制，关键的问题是我们要一直质疑其存在的必要性和迫切性。生产线的平衡是一个长期的工作，它就像技术一样，没有最好只有更好。有条件的企业已经专门成立以现场改善为核心的管理部门或者小组，我们曾经在某企业看到一条60多人的生产线被精简到20几人的经典案例，需要指出的是，这样的改善并没有提高员工的劳动强度，反而是在降低劳动强度。而生产线的平衡管理同时也是一项系统工程，它涵盖精益生产及工装的改良，就其产生的效益来讲，今天企业普遍存在利益偏低的情况下进行现场改良来降低企业内耗是十分迫切和必要的，这需要公司领导层的大力支持和介入。在以后的介绍精益生产的文章中会更加明确地来阐述其科学性。

该工作的严谨性并不会因为一篇文章而得以展现，它需要更多生动的案例。目前由于局限于没有条件不能制作示意图而只能简要的介绍。在日常的工作中，我们也会看到一些号称学习过精益生产管理的人，除了书本上一些刻板的理论外，在实际的管理中并不能发挥更大的作用，从而糟蹋了这一概念的运用，抑制使企业丧失推广的兴趣。