民营之痛－－民营企业发展的怪圈

国内的企业，尤其是民营企业的管理问题越来越引起学术界的高度重视。对中国中小企业生存周期大约为三到四年的可怕咒语让我也不得不深刻地考虑这一问题。从以往民营企业地从业经历到今天成为一个民营业主，我的心还是有些惴惴的。
我曾经就职的一家本土民营企业是以生产安防产品为核心的公司。老板的发家史是因其父在部队与地方的关系，在当时市场经济并未完全放开的时代。公司与上至省公安厅、下至各级派出所均有良好的合作关系，老百姓对公安部门的信任使得该公司产品迅速占领了市级市场的95％以上的市场份额，其经营的品牌也成为当时安防领域全市老百姓中有口碑的品牌。
当时，公司有专门的科技研发人员及技术人员，拥有自己的厂房，所有的产品都自产自销。但90年代末，在与浙江的一些生产同类产品的厂家比对过价格、成本等因素后，公司领导发现从浙江买回的产品要比自己生产出来的还要便宜，于是公司转变经营理念，将手中的产品全部以OEM的方式进行外发加工，并在当时取得了巨大的成功。
然而好景不长，经过短暂的红火之后，公司的发展进入了停滞甚至是倒退阶段。主要原因是，公司没有建立自己的核心技术部门，产品单一，有些款型已经生产了将近十年。公司基本没有二次开发的能力。
随着供应商的逐渐壮大，供应商也不愿意再惟命是从，有些原来对公司有益的合约条款不断被取消，应该说，公司在供应商的问题上不断与供应商进行着妥协，因为从新供应商开发的成本上来考虑，比如新引进的供应商均基本要求现款现货等，公司也不愿意做出这样的举措。
随着市场化的深入，市场上同类产品也越来越多，消费者对产品的要求也就有了一些新的变化。公司的市场占有率逐渐萎缩，最后连货款都出现危机，公司面临着的只有放弃这个产品和本来是自己的市场。
这些都是外围因素的影响。还有内部管理上，公司的气氛是我十年从业经历中遇到的最糟糕的一家。
首先，人与人之间没有信任。无论是横向的，还是纵向的，虽然大家有可能时不时地聚在一起吃吃饭，喝喝酒，然而说真心话是没有的。同事之间当面把你吹上天，背后就到老总那打小报告。奇怪的是，公司内部基本上不会有剧烈的争吵，有的只是暗潮汹涌。
老总也很有意思，不喜欢下属们聚在一起，比如中午吃饭，三两同事相约一起在外面吃份快餐应是再正常不过的事，但只要被老总知道，就会旁敲侧击，探听你们谈话的内容。其实这个老总做得也很可怜，上面的集团管理中心的一帮人闲着没事总的搞点事情做做吧，不然怎么让老板知道他们在做事。比如，他会把某个分公司的老总找到密室，说你底下的某某人能力不行吧，说几次这分公司老总总得有点行动吧，于是开始大会小会含沙射影地说些事。有的人在老总看来做得还可以，所以他还不能明说，于是乱哄哄也不知最后说了些什么。
在这个公司辞职的时候，我记得公司负责人事的人不无感慨，你是我们公司这么多年来，走得最顺利的一个了。我说，这个叫好聚好散嘛！他笑着说，问题是有的人想好散好散不了呢。
情况确实如此。公司每走一人，公司都会用各种方式扣你点什么。比如什么保证金、违约金之类的。大部分人本着多一事不如少一事的想法也就算了。也有不怕麻烦的，我就曾经作为公司的代表坐在劳动仲裁的被告席，记得去送辩护状的时候脸上都烧得慌。虽然对那名离职员工抱有十二分的同情，但是因为当时还在公司任职，不得已只能做这助纣为虐之事。同行的人事部的人看样子与劳动仲裁庭的人很熟了，看样子公司在这已经是老面孔了，那件事情虽然最终以双方协商公司陪点钱了事，但却也坚定了我离开那家公司得决心。
从以上地种种问题可以看出，这家公司有以下管理弊端“
1、 公司架构不清晰。职权不明确，有越权干涉的行为；
2、 严重信任危机；
3、 公司没有明确发展目标，使员工无法找到努力的方向；
4、 公司最高决策者（即公司老板）只听汇报，不了解企业的真实诟病；
这四点对一个企业来讲，每一个失误都是致命的。我们的民营企业经常会发展到一个级别的时候就失去了方向。这个级可以是百万、千万，但很少有超过亿级的。如果越过了亿级这个坎，那么这个企业的发展空间就会无限大。
从管理思路上来讲，应该说，每一个民营企业的老板都是有自己的才智的，但是为什么瓶颈始终无法打破呢？我想很可能问题出在以下几个方面：
1、经营者往往东拼西凑一些管理工具，自以为找到万能钥匙，并指望其能瞬间破解企业发展的障碍；
2、经营者没有重视和谐文化建设，有意地诱使身边的人互相揭短，从而降低窜谋的风险，致使层层模仿，导致信任感降低，员工没有归宿感；
3、没有明确的企业发展目标。决策层往往只会制定出年销售任务，却没有清晰的企业后期发展走向；
5、 没有立体的交换意见流程，致使真相被掩盖；
6、 一线人员没有得到充分的授权。
还是那句话，这个世界没有包治百病的特效药，不可否认地是，民营企业的发展更多地是依赖民营企业家的个人影响力即个人魅力来寻求发展的，所以目前来看，民营企业家的基本素质应是是民营企业发展的最大障碍。