制造企业现场管理（四）

四、动作研究

作为现场管理的一部分，动作研究常见于已经达到一定规模和一定层次的企业，在 通俗化的管理领域，常被发现的一些管理方法已经不能满足企业高速发展期带来的管理需求。人们开始寻找细微的点来更加完善企业的发展和管理层次的提高。

在“TCT”中，所有的商业行为均被理解为一个循环的周期，比如从接到定单到交付就是一个周期，而接到定单到原料采购也是一个周期，从采购到试产等等都是一个周期。再细化到工序，每个工序从开始到结束的时间也是一个周期，我们通常称之为“CT”。

现场管理的主要关注点就是生产周期，当然它涉及到采购、仓储及机器维修、保养等方方面面，这需要跨部门小组的成功领导，要杜绝部门间相互扯皮，一切以尽量缩短周期时间为主要目的。我们先从工序的周期来看，当操作员用手去拿起加工的物体算起，一个循环时间就开始产生了，一直到其将加工好的产品交给下一道工序，那么一个周期时间也就完成了。这个周期经常被当作标准工时的测量而在早期就被很多企业掌握，但如何缩短这个周期？在以前最简单的方法就是改造人，认为人的熟练程度、个人的悟性是缩短加工时间的法宝。而现代的管理学则认为，人应该成为加工工具的附属，推行的是“傻瓜式作业”，这种作业模式将操作人员假想为不需要进行太多思想的人，而是依靠工装和一些智能设备将人从机器当中解放出来，为其拟定一个既定的操作程序及用其它手段来控制产成品的次品产生及工序中自动的检查与预防。

通常，一个左撇子和一个大多数喜欢右手工作的人在操作的时候是有动作不协调的情况的，这时，现场的管理人员应该根据个人不同的情况加以区分，并在安排位置及方向时应该加以考虑，只要将操作人员的操作方向进行调整就能达到这一目的。

再则，工序间的位置应尽量紧凑，以达到减少传递时间的目的。在前面的文章中已提到的“接着式生产”，它虽然受制于产品的体积或是重量，但在其原理上是通用的和具有前瞻性的。

应减少线上物料的存放。以往的作业模式是线上基本上都要堆上一天左右的用量，这是很不可取的。我们知道，线上的东西越少越好，这样不但能产生视觉上的美观，同时也能将线上的停顿点及时被发现，物料应该存放在每个操作员工触手可及的地方，而不是在某个拐角或者是过道。既然能够放在触手可及之处，显而易见，物料当然不能放的太多，否则操作人员就会被淹没在物料当中，还谈什么视觉管理？这种情况并不是没有，我就在一家公司看到一条装配电动工具的生产线，外包装是吹塑盒，堆的大概有两人高，哪里还能看见操作人员的身影？这样的感觉只有两个字，混乱。

有这样一个很搞笑的理论，特别存在于包装的工序，你让员工不要用取这么多物料，他会回答你，不做做什么？这个时候，我们不能怪员工不行，事实上是我们的现场管理人员根本不懂得什么是线上平衡。这个人完全可以去帮别人去做另外的工序，因为他的工作量还远远没有达到饱和。我们的线上管理人员往往不是在观测去引导线上人员的作业，我们经常会看到线上管理人员看到某工序慢了就跑去做操作员的活了，这样的生产线能管得好么？

进行动作研究的主要精髓在于，我们研究这个动作的目的以及作用。如果将动作拆解，就像武侠小说中的武功秘笈，我们是可以将每一组动作进行分拆研究的，经过这样的研究，我们可以看到，那些动作是毫无作用的无用功，而哪些动作是可以摒弃的。我在实际的现场管理中，基本上我所管辖的所有型号所有工序我都会操作，而且不比操作员工慢，这并不是因为我聪明过人，图和操作有操作规程可以看，所以在相对成熟的企业，我们可以看到他们的作业指导书是知道每一个动作的，从开始到结束，所有的动作都被描述出来。而在国内的大部分企业，作业指导书的内容相当少，有的只是为了糊弄ISO而做的，操作人员也从来不看，所以好多成功的管理经验一到内地来就变质了。

这里顺便再提一下操作规程（作业指导书）的编制，它应该含有以下内容：
1、WHAT做什么？
2、WHERE在哪做？
3、HOW怎么做？
4、NOTICE注意点
5、SKETCH MAP 示意图
6、WHO谁来做？
在动作研究的过程中，我们应该不断完善HOW部分的修订，不能怕麻烦，在实际的操作过程中，文件的频繁修订过程往往是对事务认识加深的过程。

总之，动作研究的精髓在于强调所有的动作都应该是有效的并且是最经济的，它需要在实践中不断摸索和总结，持续改进是动作研究永远的课题，实践的积累比任何夸夸奇谈更重要。我们需要的是让员工，尤其是基层管理人员能够认识到这一点，任何细微的点都有我们改善的空间。