UP OR DOWN

踌躇在于在遭遇企业发展瓶颈的时候，是选择遵循旧有的模式循规蹈矩而明哲保身还是说服老板需求实实在在的突破？这是一个难题。这个难题主要的纠结在于：

1.说服的可能性和必要性。说服老板必定不是容易的事情，而且还会自问有没有必要做这种吃力不讨好的事情？如果老板不高兴怎么办？即使老板接受了我的建议，那是不是意味着我所要承担的责任将会更多？这些问题将会时时刻刻困扰着我，以致极易让自己的干劲转瞬即逝。

2.付出与收获。这必将是一场智力与精力的较量，它将从开始到没有结束都保持着一种战斗的状态，而这种付出无论从精神上还是体力上将是巨大的。这种付出无论现在还是将来是不是能够得到应有的回报？获取回报并不单单指的是薪酬待遇，而是一种高度的认同。

3.怎么开始。万事开头难，究竟选择从何时地方作为切入口，往往都是难以抉择的。对于此有评估风险、产生绩效的量化指标高低等方面的诸多考虑。

4.骂名。在这个过程中会影响到一些人稳定的工作状态。它刺激了一些人更多的斗志同样也给另一些人带来了实实在在的危机。你有能力去坚持吗？谁能在背后坚定地支持你？

最近一家在国内声望日渐的汽车厂到公司参观，提出了很多的问题。无疑对工作而言压力是巨大的。公司目前正处于一个向上突破的瓶颈下面，究竟如何发展实在是没有一个明确的方向性。有时出于成本的考虑会慎重地发展，有时又会迫于客户的压力而不得不考虑企业的升级。夹心层中的两难，看来我要好好想想了。

审

TS16949的换证审核工作今天开始，自从春节过后就为这事忙碌着，心里总感觉有件事放在心上没个踏实。今天的审核感觉还可以，如果没有什么意外应该会早早PASS掉。其实内资企业里所谓做ISO之类的我是从来也没见着弄过真的，所有的资料细节上都是经不起推敲的。精髓在于给审核师好吃好玩地伺候好，基本上都是能过的，不像欧美的审核机构，没有中国人的灵活性，不了解中国国情。

在这个造假的时代用造假的方式获得一个不对人生命构成威胁的证书并不是什么大逆不道的事情，这样供应商对客户有了交代，审核公司也有了收益，简直就是一个多赢的局面。你说又有多少审核公司愿意开出严重的不符合项以此来断了自己的财路呢？

1SO出来后，确实养活了一大帮子人，曾经有一段时间一个开认证公司的朋友拉我去客串做辅导员，若不是我当时有其它的事情还真有可能走上这条道路，乖乖，要不我现在也可以吃香的喝辣的过着人上人的生活了。而今我得努力扮好一个虚心好学的学生，听着审核师们谆谆教诲，千差百错态度那肯定是大大的好。老师问：你们的手机电池有可能装反么？你们有没有想过手机电池既然装不反那为什么你们会做出不合格品来？所有过程中出现的问题都是设计问题等等等等。我那个虚心呀，头点的就跟鸡啄米似的。

听上去很咋呼的理论，具体实践中又会产生各种各样的问题。难怪有人说一个老板不一定就能做好一个CEO，而CEO也不一定就成为一个优秀的老板。

心情很轻松，完事之后我直接在办公室就将手臂举向半空，那神情就像神话故事中的董存瑞，扛着炸药包“耶”了一声，喜悦之情溢于言表。与中午的时候还在洗手间自言自语念叨着我倒霉了我倒霉了的我判若两人。我说，这审核的老师咋就俩男的，要是女的我还可以色诱一下。旁边的MM就插话了，嘿，说不定人家就好这一口。

全场爆笑之后我继续踊跃发言：下次我得招俩美女过来，什么时候遇上了可以抵挡一阵。其余的人就说这不现成的一个么？插话的MM赶紧说：打住打住，我可没那么能吹，再说了，我还没漂亮到那种炫目的程度。我说：我看你说话还是可以的呀，就是......活得太小心了。正没头没尾的一句话迫使MM看着我说：真的么？是说我么？我还没发现呢！

瞧瞧，这还不小心？这么在意别人的看法，也就容易着了人家的道道。我这一掌就是江湖上传说的如来神掌，虚虚实实，姑娘您越是犯嘀咕就越是犯糊涂。

谁是君子谁是小人？

生于职场，难免会有君子与小人之争。可惜的是，所有的人都会把自己这一方称作“君子”，而将对方视为“小人”。

君子与小人之分，古已有之。在现今的世界里，继续继承和发扬。而这职场当中，自是免不了孰是孰非的争斗。当然这与一个公司的企业文化密不可分，它反映出企业所面临的现实状况以及因此而面临的挑战，

但谁是君子？谁又是小人？有些事情就很难判断了。我常常跟我的同事说，当一个人说你这个人不行的时候，可能是那个人本身自己就没有素质，又或者是你们两人之间有私怨。但如果有很多人对你有意见，那起码说明你必须要反省自己的处世方法和职业技能了。

我的一个同事丁丁是一位有着丰富工作经验的设计人员，然而半年过去了，他所设计的产品仅仅停留在图纸阶段，没有能够将它们演变为实际的产品。作为公司的高层而言，喜闻乐见的只是结果，而非过程。在实际的工作过程中，其他的同事不愿意将他的产品转化为实际的生产力，那么也就意味着他所存在的价值并没有多少。但是他所设计的产品又都是具有前瞻性和战略性的。这里面不排除别人有私心、不愿配合等情况。但如何通过有效的沟通将这一切变成直观的让人信服的产品理念，这正是许多技术人员所欠缺的。

事实上，在任何一个工作或学习的场合都有一个或几个很强势的人，他们受管理层的高度认同，属于“混的好”型的人。这里面不乏溜须拍马阿谀奉承之流，然而在我看来，这种想法多少有点吃不到葡萄说葡萄酸的感觉。其实仔细观察不难发现，这一类人总是有其过人之处的，虽然他们有着这样那样的缺陷，但仅仅是靠拍马屁就能拍得让高层充分信任的似乎并不多见。比如电视剧中的和绅，那只是一个剧本的艺术处理而已。要知道能坐上管理层的人也都不是傻子，如果一个人没有一点利用价值就会毫无保留地去委以重任的话，那将是一件十分危险的行为。

所以沟通的技巧是除了专业技能以外是最值得被重视的职业素质，只有快速地将自己的专业技能转变为实际的生产力，才能创造出令人信服的工作价值。相反，任何娴熟的专业技能一旦仅仅只能停留在图纸上、停留在筹划阶段，那就会让人久而久之变得难以忍受。

古语有云，“君子坦荡荡小人常戚戚”。当“君子”在不齿“小人”之时，是否也沦落成了“小人”？

谁会最终赢得未来？

昨晚与BOSS谈到凌晨一点，外面的天气已经有些凉意。许是前天的一场大雨导致，很多msn上的好友签名都跟秋天扯上了干系。仿佛这秋天都是人们的一种盼望。想起身在南国的日子，没有秋也没有冬，那是怎样的一种人生况味。

虽然开诚布公地谈论了许久，但是关于大的原则以及方针性的改变几乎没有，我们只有干着急的份。其实说得好听一点是处在转型的阵痛期，说得不好听就是强弩之 末，谁也看不到未来的样子。看着公司依旧懒懒散散的那些人，实在不知道应该以怎样的方式来对待他们和自己的心态。原本我只是想把它作为一块试验田，现在看 起来似乎是我自己太投入了。

关于执行力的问题，在中国的企业特别是大陆的企业是一个顽疾。虽然大部分人都知道PDCA，有些公司甚至在表面功夫上做得像模像样，实际的操作却总是无法 达到那么好的高度。精神气儿一来神清气爽，什么都想拿来做做，精神不好时交代下去的什么工作都忘了，也就更谈不上跟踪，没有人会紧盯你的业绩，如果有业 绩，也就是你的个人沟通的能力。

管理企业其实与治理国家也有相似之处。比如困惑中国几千年的人治与法制的问题。企业在发展的初期，往往是强调个人魅力的时代，个人的威信足以塑造一个企业什 么样的企业文化。而随着企业规模的状大，一切的成功将不会仅仅存在于偶然，企业规模越大虽然带动企业的抗风险能力的增强，但同时也造成企业因供血不足而带来的发展的自我局限性。

显然，在目前中国浮躁的经济大景下，大家都热衷于资本运作而忽视企业的软硬件建设，企业往往只是一面红旗，塑造一个光辉的形象，而不是真正地做企业。

当然，也有人在改变或正在改变着。以现时的利润分析来看，资本运作往往会比传统行业利润丰厚，谁也不知道谁将是最后的胜利者。

头脑简单&家族风暴

随着新兴市场的兴起，一些与大型企业配套的中小型企业日渐增多，这种企业最初就是以作坊生产的形式产生的。在人们固有的观念里，只有自己家里人才是最放心 的，于是家族企业的雏形就这样产生了。在企业形成的很长一段时期内，家族式管理起到了至关重要的作用，各种”家里人“成为企业各个功能模块的中坚力量，而 由于是家族化，几乎每一个人都能从中分享到实实在在的利益。

家族式管理也不是一无是处，日本的许多知名跨国公司如松下等都是家族式产业的楷模。然而就像所有的企业一样，家族式企业在发展的后期必然会遭遇到管理技术 与管理水平的瓶颈问题。正如没有人敢说某一个工艺路线就一定是最好的一样，同样没有人敢说自己的管理方法就是最好的，。管理制度与管理文化的不断创新也在 改变着人才结构，致使新鲜的血液得不到及时的补充与更换。带有全新创意的人力资源功能也不能够被有效放大，从而造成人才结构的畸形及变异。

其实任何一种管理模式，包括家族式和非家族化，理论上都不是发展的障碍。然而，在实践当中确实有很多家族化的企业在管理的能效上不能被有效发挥。从根本意 义上来讲，其实只是个制度化管理的问题。对于家族式管理的企业来讲，如何处理自身“家人”和“职员”两种不同的身份才是至关重要的。换一种说法就是，企业 中的“家人”可以以一种带有监督职责的“职员”身份出现，而绝不应成为企业制度和管理创新的直接实施者。不怕企业中的“家人”不做事，就是怕乱做事。

从新的制造供应链来看，大部分工业化的成果都是有大型企业比如世界500强之类的企业为龙头，好比是一个巨大的齿轮，带动着中小型企业这些小齿轮的向前进 步和发展。所以大部分小型的企业都愿意去模仿和抄袭大型企业的管理经验和模式，然而正是因为不能彻底地有信心地进行改革才使得改革到最后举步维艰。往往， 更多的企业在进行改革的时候只是虎头蛇尾，它取决于老板的一句话，一个突发的灵感或者听别人一席话的感触而产生，又以不跟踪不检查不回访而结束。这种不彻 底的改革就像戒烟不彻底一样不但没有为企业带来好处，反而造成执行层面上的人的懈怠与不自信，从而导致推动者权威性的降低以及执行者的执行力的弱化。

从现实的层面来讲，随着产品同质化的不断深化，唯一拼的就是价格与服务。从成本的角度来说，采购成本已经在可操控的范围，虽然有时会因为原材料价格的波动 而有所变化，然而这种情况下承担这种价格变动的企业都是一样的，市场并没有偏袒谁。管理成本与品质成本的降低也就成为真正有利可图的可操作性强的改善方 向。家族式企业在这方面有着明显的被动性，它不像在营销市场上那样比程序化制度化很强的大企业那样，只要依赖灵活多变的营销手段就能够签到订单，而是需要 更加积极的心态去完成这样的目标，而不会因此被认为触伤到“家人”们的利益。

啥玩意儿是管理？

这几天行走的幅度太大，回到家时小腿肚子就发软，晚餐是半只鸭子外加一把空心菜，烧好后就瘫在沙发上竟一下子睡去。前几晚睡觉的时间只有五六个小时，似乎 是随时随地能睡着的意思。被同事小陈叫醒时，肚子开始饿了。小陈同学是公司的日语翻译，毕业了一年，薪酬真是低得让我无法想象。今天问我想不想学日语，我 问你小子是不是要把我教成日本鬼子？那就先叫我说几句日常的对话吧，比如俺很欣赏你。他说行，于是跟随着他咿呀学语起来，样子也颇为滑稽。末了我说了一句 是中国人都懂的日本语，八格雅鲁，终止这堂日本语培训课程。对头，我可不是一个好学生。

工作上的事情基本开始清晰，在我驾着风火轮来往穿梭以及唾沫乱舞的一张婆婆嘴中，已渐渐对基本的流程开始了然于胸。从时间上看正好是一周的时间。下一步就 是准备做一个模拟的操作，从订单指令到成品入库做一套更为清晰的工作程序。如此，可不用担心可能因为自己不熟悉而导致生产的意外停顿，也能慢慢验证自己这 套方案的可行性。在所有眼睛都盯着你的地方，开始时的任何一个小小的失误都会可能失去几日来建立的初步的相互信任，严重的更会造成对我个人的一种藐视。在 这一问题上，我必须时刻注意自己的言行，并在完全有信心的时候才推出这一套方案，借此来形成初步的信任感。

目前最大的难度在现场的整理上，因为工人计件制度等，没有意识完成不产生直接经济效益的补充动作，认为这是一种时间上的浪费。这是很多没有经过国际化洗礼 的国内公司内部员工的通病。而这，也正是变革的重点。我目前采取的方法是“婆婆嘴”方式，中午召集所有人开现场会，一干人等东倒西歪，让人很是恼火。我气 运丹田、圆目怒睁，大声道，我现在不要你们能站得有多整齐，最起码你得让我看出来你是站在那里的吧？满足了我的权利欲望后，我装腔作势兜了一圈，然后找了 几个问题点直接开始指手划脚，比如随手丢箱子之类，好一个农村婆婆的模样！然后咱气宇轩昂地离开彼处，形色那个匆匆啊，其实我是去办公室找人弄点好烟抽抽 去了。

鉴于发现双脚因走动的频率太高而各长了一个水泡，因此在明天的工作内容安排上就会柔和一点，比如偎在电脑旁做点近期的计划以及职能内容的编制、相关表格的 设计等。武了一个礼拜了，该来点文的了，要让人看看咱那是文治武功、有勇有谋啊。某人不是肥腰一叉，叹曰：数风流人物还看今朝么？谁又叫嚷着人不风流枉晚 年呢！

其实压力也不是大到惊人的地步，沟通的技巧上也不会发生太大的问题，毕竟这个世界自私的人是很多，但真正坏的人还是很少。我只是希望能够证明一下只要我想做的事情我就一定能够把它做好，即使最后我可能选择离开，但我肯定是有尊严地离去，我必须保证主动权在我的手里。

改革与保守

早上六点就得从床上一骨碌爬起来，睁开惺忪的眼睛头脑却异常清醒。想着公司的那摊子破事，心有惴惴。最近接下几个project，首先要考虑执行力的问 题。毕竟还有一个磨合的周期，目前真正能够构成主要威胁的是一个年纪有四十几岁的中层管理人员，在公司已经服役十多年。论经验应算丰富，与其谈及目前的状 态说些场面上的话，大家心中都有个数。现在才是第一回合，来日方长。

一个样板车间已经整理的差不多了，好歹可以先拿出去交个差，主要是长效管理的问题。习惯的养成通常被理解为素养，但是即便是在工作区域随便吐痰都需要很长时间 来加以改正，何况一个系统习惯的养成。彼问我，你在外面其它地方见过的情况，比起我们这里怎样？我实在不愿作出这种比较，这样会导致相反的结果并被当成显 摆的对象。不过最后我还是忍不住说了，并跟他举了例子，他笑得有些讪讪。

下面就是计划的严肃性问题，以目前的状态来看，基本上计划与实际生产情况处于失控状态。现在最值得人担心的是有不好的抵触心理，相对于我们这些从外面挖来 的人而言，就薪酬方面甚至超过他们的想象，所以他们一旦知道了可能会心生妒忌，在实际的工作中并不会认为你一个外来人马就能改天换地。更多的，则是采取观望的 态度，然后会将现实的情况进行评估并做出自己的判断。

其实在任何的团体都存在保守派和改革派之争。闻名历史的就有慈禧时的戊戌变法，所以在企业当中也有这样的争论，这种争论会随着企业的成熟与壮大不断被放 大，保守势力与新生势力的纠结从来不会终止，改革派所面对的阻力是巨大的，并不是任何的改革都能取得成功，这需要毅力、信仰以及自我价值的确定。

"TCT"理论学习及实践（5）

Cycle Time 度量

Cycle Time 有四个部分
等待时间

• 等待零部件

• 等待运输车

• 等待计划和排序

• 排队等待

• 准备时间

调机

• 初始化某个数据库

• 研究一篇文章

• 思考我在哪, 我要干什么

• 做的时间

制作一个零件

• 装配一个成品

• 验证某种设想

• CAD绘图

• 重新做的时间

图纸尺寸规格的修改

• 订单改变

• 翻修次品

• 产品质量保证方面的工作

Static Cycle Time
Static Cycle Time 是完成一项任务所经历过的时间.
数据可能被反应为:
1. 一项工作的统计和量度.
2. 一项工作的算术或加权平均值的量度和统计.
3. 右边日历所示的频数分布.
Static Cycle Time是一个事后统计的指标. 它并不能预测没有发生的信息.

Static Cycle Time – 计算例子
对于多项工作, 平均的SCT计算.
在某个时间段有30个工作被完成分别是:
2 completed in 2 days
6 completed in 3 days
5 completed in 4 days
7 completed in 5 days
3 completed in 7 days
4 completed in 8 days
2 completed in 9 days
1 completed in 10 days
(2X2)+(6X3)+(5X4)+(7X5)+(3X7)+(4X8)+(2X9)+(1X10)/30
Static Cycle Time 5.27 days

Dynamic Cycle Time (DCT)
使用速率计算出用于完成手上的 AIPs (Actions in Process)的时间.

DCT = AIPs/Speed

Speed受制于障碍和手上积压工作的影响.

AIPs受制于管理行为的影响.

制造领域DCT的例子
(所有的数据是在一个月的时间段内.)
开首库存 46
结尾库存 36
AVG 41
注入物料总数 310
完成产品总数 320
AVG 315

CT=平均未完成的工作/工作速度

= 41 Months÷315 = .13 (30 days/month) = 3.9 days

一项工作平均需要3.9天完成任务其中包括等待, 轮候和正式运作直到最后完成任务.

Dynamic Cycle Time 的量度
对于DCT的有效统计必须要求如下. 整个PROCESS必须是连续运行的. 在制造业, 作业方式是持续运转的流水线. 管理工作同样可能也是以某个节拍进行的. 但是, 假如在既定时间段内PROCESS过程是有波动的, 统计的时间跨度必须等于或小于PROCESS的CT. 假如大于CT的话, 就会有比较大的偏差. 例如,输入一个订单花费一天时间, 而我们统计的时间跨度是一个星期, 数据就没有意义了. CT特别的低, 因为在一个星期时间的开头和结尾所要做的工作太少而在中间输入变动很大. 这种以一个星期为时间段统计的DCT就明显短于以天计算的CT.看如下的例子.

存货2
Mon. 输入50 输出50 存货2 CT0.04
Tues. 输入100 输出65 存货37 CT0.24
Wed. 输入65 输出79 存货23 CT0.42
Thurs. 输入78 输出78 存货23 CT0.29
Fri. 输入100 输出122 存货1 CT0.11

Average Daily Cycle Time (0.04+0.24+0.42+0.29+0.11)/5=0.22
Cycle Time for the Week
(3/((50+100+65+78+100)+(50+65+79+78+122)))*5= 0.0191

Dynamic Cycle Time Measurements
反过来, 假如在某个时间段的输入量很大且在这个时间段完成不了任务需要留到下个阶段完成, 这样得出的CT就会长过实际的CT. 两种偏差都是因为实际上在统计时间跨度的结尾阶段要做的工作正好是下一个统计时间跨度的开始阶段要做的工作. 以下的例子反应了这种概念.

Beginning Inventory Mon. 2 Tues.2 Wed. 37 Thurs. 23 Fri. 23
Input Mon.50 Tues.100 Wed. 65 Thurs. 78 Fri.100
Output Mon.50 Tues.65 Wed. 79 Thurs.78 Fri. 50
Ending Inventory Mon. 2 Tues.37 Wed. 23 Thurs. 3 Fri. 73
CT Mon.0.04 Tues.0.24 Wed. 0.42 Thurs.0.29 Fri.0.64
Average Daily Cycle Time (0.04+0.24+0.42+0.29+0.64)/5=0.326
Cycle Time for the Week
((2+73)/((50+100+65+78+100)+(50+65+79+78+50)))*5= 0.52
要充分地描述一个PROCESS的CT, 输入和输出的统计必须频繁进行以保证不间断顺畅的数据点. 输入和输出次数越多, 所能得到的统计准确率越高. 影响单个事件的输入和输出有偏差会延伸到其他的输入和输出.
DCT统计的优势是计算方便且能反应现时的情况而不是过往的历史数据. 在一个非常有规律稳定的过程, DCT和SCT的结果是相同的.

SCT和DCT的比较
Static Cycle Time

• 后知后觉的数据

• 计算方法要求在所有工作完成以后

• 适用于业务往来较疏散的PROCESS是迟来的信息

完成的 CT I +...+完成的CT N/n

Dynamic Cycle Time

• 先知先觉的数据

• 计算方法取决于AIPs和节拍

• 适用于快节奏的业务往来较密的PROCESS是可预估的信息

平均的 AIPs/平均节拍

"TCT"理论学习及实践（4）

Process 易变性

• Process 的表现是随时间而变化的. 每一次循环都会得出细微而不同的结果.

• 统计使用两个不同的术语来描述.

1. Natural tolerance 描述了在可预测的范围内围绕平均值的变差.
2. Out-of-control 变差发生在可控范围之外.

• 可控的变差的根源通常是完全不同于不可控的变差.

• 这些概念对于TCT来说有如下的适用性.

要想改善process Cycle Time经常要求明白process本身变差的根源.

不可控因素引起的变差

• Processes要求特别指明的程序, 结果和反馈的渠道.

• 长长的Cycle Times会使得程序和需求变的失真和越来越模糊, 尤其在产品研发阶段.

• 在process之间的等待时间和不断积压的工作扼杀了反馈的渠道.

• 缺乏适当的评价指标是process出现变差最大的原因.

• 在产品研发阶段频繁地改变既是一种现象也是Cycle Time长的根本原因.

• 缺乏纪律也祸根之一.

• Cycles of Learning能够得到增强通过导入Cycle Time和First-Pass Yield两个指标.

Process 流程图
打破障碍的第一步是确定processes从客户到内部运作再回到客户的流向. 另外要意识到业务流程的绘制是非常重要的第一步而不是最终解决了问题.

Process流程图是相关process或活动的互动图表. 一个完整的流程图让整个process一目了然并让人们很清楚知道他的路径.一个完整的流程图让人们明白一项工作是怎么做的并有可能看出需要改善的地方.

跨功能的Process 流程图绘制基础

• 图表用于直观地描述发生在某个process内所有活动的先后次序.

• 图表是用于识别主要障碍的一个主要工具.

第一步可先定义process的范围(开始点和结束点).
process中的每一个步骤都可以从以下方面评价:
Cycle Time
Doing----Redoing
Preparing----Waiting
First Pass Yield
Productivity

跨功能的Process 流程图绘制基础

• 定义的边界范围(从开始到结束).

• 在图表的左边从上到下列出相关的功能.

• 集体讨论汇总所有的步骤.

• 识别每一个步骤的次序 (一般限制在20以内).

• 使所有的活动和相关功能间建立关系.

• 从左到右按照先后次序连接所有的步骤.

跨功能流程图
跨功能流程图的好处:

• 直观

• 容易显示从左到右的时间

• 对于连续的平行并排作业一目了然

• 对于功能间和process间的相互关系非常直观的表述

跨功能流程图的坏处:

• 对于漏掉的步骤难以插入

• 如果一步一步地留览就太花时间

• 除非特别注明对于分析用的数据及注解难以显示

“TCT”理论学习及实践（3）

TCT 流程 - 16步方法
1、辨别关键的业务流程工序
2、初步确定业务流程工序的范围
3、组建CTF成员来自各个相关业务流程工序
4、正式确定流程的范围和界限
5、绘出业务流程的范围并显示CT和FPY
6、统计出CT和FPY的基线（baseline）
7、确定有用价值和非有用价值的步骤和活动
8、消除非有用价值得步骤并绘出“should-be”图
9、确定哪些统计是有意义的
10、设计统计的系统，做到有的放矢
11、确定改善的目标－通过CTs和FRYs及其它统计
12、识别其中的障碍
13、使用因果关系鱼刺图找到根本的原因
14、将障碍的根本原因排序
15、通过W3要求消除障碍
16、统计新的数据并使其循环


工具设定（相关表单）

• cockpit chat（导航图）点此看示例
• process flow map（流程循环图） 点此看示例
• barrier removal（障碍清除－W3） 点此看示例
• AIP（改善流程 ） 点此看示例
• barrier ranking-impact matrix( 障碍排行) 点此看示例
• fishbone diagram（鱼刺骨）点此看示例

CYCLE TIME基础

商业流程焦点及延伸

一、将业务功能视为一个流程

当你开始将你的业务功能视为相互连接和互相依赖的一组Process的集合, 你会发现所有的Process都有一些共同的特点:

• 每一个Process都有一个能够被追溯和绘制的流程. 业务流程对于在Process中识别value-added 和 non-value-added, 或多余的步骤是非常关键的.

• 每一个Process都有一个可供分析的表现指标. 这些指标输出的非常有价值的信息关于我们的现时的表现水平(Baseline)和用现有的资源我们应该达到的表现水平(Entitlement).

• l每一个process都有一个能够被量化的Cycle Time. Cycle Time被定义为某项工作从开始到结束所经历的时间.

• l每一个process都有一个能够被量化的First Pass Yield（首次成功率）. First pass yield是某批产品或服务一次性做好而没有翻修返工的数量比. 任何一项工作如果你不得不从头开始做或采用另外一种替代的方法来翻修返工那么first pass yield就是零.

• 每一个process都有些可预测和不可预测的补充程序

• 每一个process都有可能是更高一层程序的补充程序，例如，数据输入是定单接受的补充程序，定单接受又是定单执行的补充程序

• 每一个process都有一个应得的业务表现，权利被定义为通过现有的资源（人员、设备。资金等）而得到的最佳业务表现水平

• 每一个process都有一个对于获得权利非常有帮助和供参考的理论cycle time标准。理论上的cycle time被定义为将资源完全用于做单一一项工作或零部件而没有产生等待、调试、停顿等毫无价值的消耗

• 每一个process每产生一次就提供了一次经验累积的机会，学习的循环视循环改善业务表现的次数。

二、专注于关键业务的流程工序

·

• 订单执行Fulfillment – 向客户提供现有的产品 – time to delivery.
• 产品开发Development – 设立新的产品 – time to market.
• 产品Product – 产品组合管理 – life cycle.
• 客户需求Customer – 识别及支持客户需求 – On time delivery, response time.
• 物料管理Materials Mgt. – 供应商, 存货和物流 – lead time/days of supply.
• 业务成长Growth – 识别和开发新的发展机会

关键的业务流程工序包括

• 并非所有的业务流程工序对以下的影响力都是一样的

1. 客户满意度
2. 财务回报

• 业务表现能够得到快速改善就必须建立如下连接.

1. 不同的功能之间
2. 供应商和本公司间
3. 本公司到客户
4. Process改善的驱动到改善结果间

• Process 的改善要求消除障碍.

“TCT”理论学习及实践（2）

一些你平时工作当中遭遇的误区

• 用秒表来测量每个人的一举一动；
• 跳过一些重要的步骤不做；
• 快速草率地做一些事情而事情本身并没有做好。
  

TCT的传播可以成为企业竞争力，使用Total Cycle Time可以推动3R'S

• 改善快速地反应能力（Responsiveness）
• 加速效果的产生（Results）
• 使用最少的资源（Resources）

TCT的改善专注于以下几个方面：

• TCT方法的定义，度量和改善关键的业务流程工序，其评价的指标有：

1. 品质（一次合格率）
2. 成本（生产力）
3. 反应（需要的周期）

• 经过改善的评价指标能够提高：

1. 客户满意度
2. 销售收入
3. 赢利

• 获得改善的结果可以通过以下方式：

1. 跨功能工序流程的分析以及障碍的清除（如筹建跨部门清障小组）；
2. 专注于能够带来显著改善的目标以及机会。

TCT的改善哲学，为什么说降低Cycle Time可以带来改善？

• 生产力被改善因为周期越短，被用作没有价值或低价值的额外工作消耗的资源就越少，如取生产原料所需要的时间，过多的检验工序等；
• 因为改善了一次合格率就减少了返修和返工，从而进一步促进CT的降低；
• 当CT被降低，也意味着能够提高生产力，返工返修和低产能工序引发的障碍会被更容易地识别出来；
• 这些障碍以及其替代的工序一旦被清除，CT也跟着降低，从而可以提高品质和生产力；
• 因为品质及生产力的提高且产能周期被降低，对于客户的需求有了更及时地反应，同时，降低长的CT引发的不确定因素的影响也随之一并减少。
  

（待续）

“TCT”理论学习及实践（1）

序：管理经验及方法日新月异，虽然现场改善、ERP、JIT等管理工具已经在国内得到广泛的推广，但是成效并不不是每家企业都如此显著。TCT的产生，从本质上解决的是人的问题，通过改善企业内部人员的工作习惯和方法，用一些报表进行辅助管理，切中要害，寻求长期稳健赢利的支撑。

同时，TCT的应用又不仅仅是企业，在美国的一些政府机构，同样通过TCT的改善，强化机构的管理及创新能力。笔者有幸在几年前参与了这样一次推广实施活动，同时感受到企业因此而带来的巨大变化。当然，由于动辄千万美金的咨询价格让众多的中国企业望而却步，使得这么好的管理方法竟不为大众所了解，实在是一件十分可惜的事情，于是笔者根据一些英文原版的资料以及推行过程中的一些心得将它共享出来，希望能够抛砖引玉，使同行们能够共同探讨，以弥不足。

在编纂的过程中，由于本人英文水平有限及涉及的专业词汇，难免有怡笑大方的疏漏，有缘人见之，当诚意相告，自是感激不尽！


TCT的由来
TCT（全拼Total Cycle Time），为美国 THOMAS GROUP创立及注册，为现代管理注入了鲜活的元素。目前，该公司做这项咨询的费用大约为1000万美金，其中不乏成功以及失败的案例，显然，一旦该活动在企业内部得到有效推广，将足以创造更加新鲜的管理气息以及可观的收益。

TCT的定义
指商业过程从实际需要开始的时间至达到满意效果为止所产生的循环时间的总和。

举个例子，家中做一顿晚餐，从开始下这个决定到吃完洗碗的全过程成为TCT，而去买菜到买好菜、从开始择菜到洗好菜，从开始烧到烧好等等都是这个总周期中的一个个小的周期，即CT。我们要做的就是尽量减少这中间循环的时间、减少菜的库存量等等让吃的人满意。比如，你在煮开水时的时候，你依然可以去做另外的工作，而不是静候开水煮滚。

Cycle Time包括但不涵盖于以下方面：

• 把某一件事情做好所花费的时间（做好一顿晚饭的时间）
• 制作一个产品所花费的时间（做一道菜的时间）
• 开发一个产品所花费的时间（做一道新的菜肴所需的时间）
• 提供一项服务所花费的时间（择菜等所需的时间）
• 投资一家工厂所花费的时间（完成做饭所需要的环境及设施）
• 降低成本所花费的时间（如何让菜做的经济？）
• 改善品质所花费的时间（如何让菜做的更合口味？）
• 改变企业文化、处事方法所花费的时间－－这是最困难的改变（用什么样的心态来做？怎么做？用最便捷又最让人能接受的方式）

TCT的基本思路：
简短而优化的业务流程工序可以获得更多促进最好的业务表现，减低成本改善品质的学习周期；
业务表现主要受制与公司文化和业务流程的障碍；
当花费时间消除公司文化和业务流程的障碍时，Actions-In-Process(AIP'S)的管理和控制实际上缩短了循环周期；
通过有意识地大力推动和管理，导入Cycle Time改善方法，各种评价指标和激励能够戏剧性地实现更好的业务表现。

一个清晰的流程是：
启动：TCT的改善方法和工具

理想与目标：在公司经营收入、赢利和顾客服务方面应该达到更好的业务表现

业务流程：宏观业务流程工序的辨别和障碍的消除来达到最佳之业务表现

结果：改善和持续性的竞争优势

一个持续改善的方法能够：

1. 将相关功能串成一个完整的流程；
2. 通过提高所有业务流程中的额外价值的内容来最大化客户满意度；
3. 通过提升人员、产品和固定资产的效率和利用率来优化资源配置；
4. 通过对品质、成本的监控，以投资回报率和赢利来驱动更好的业务表现。
   

（待续）

当前中国最好的地产投资项目

这可不是噱头，是我偶而发现的一个好的投资项目。

大家知道，在前几年，中国启动了政府机构的精简工程，全国几乎半数以上的乡镇进行了合并，因而有一些原来的乡镇从政府的架构中被排除，从而以集镇的形式予 以替代，而某些地方的教育机构也进行了重新的整合或者调整。很多地方的高级中学全部搬入到区县的政府所在地，乡镇一级再没有了高级中学的存在。此举从另一 个侧面推动了全国区县的房地产市场的价格提升，以及区县政府所在地的商品经济流通的发展。

现在据我了解到的情况，原来为各个乡镇在未合并之前留下的初级中学也在面临着合并和调整，而原来的校舍就是需要关注的投资热点。因为这些原来的中学校舍起码具有以下明显的优势：

1、地理位置优越。一般为原乡镇的中心地带，而且作为教育孩子的地方，很多地方的环境相当好，比如毗邻水库、主要交通干道等；

2、由于是原来乡镇的中心，必然还是有相当的人流量。再者，虽然行政区划被改变了，但是作为集镇的功能还没有完全丧失；

3、由于是农村，闲散的剩余劳动力十分充裕。乡镇一级的开发区一般最多只有一个，但是目前的镇级面积已经相当大，如果能在家门口进行工作，很多农村青年都愿意做；

4、改造成本低。很多类型的工厂、餐饮业只要对原校舍、教学搂稍加改造就可以进行生产，如果是粮食加工或者是以特色农业为主的项目，改造的成本将更低；

5、售价低廉。随着中国土地政策的调整，低廉价格的土地已经十分稀缺，而这些原来中学的土地不但价格低廉，而且有相当的升值潜力和市场想象空间，当然，这 也需要对不同的地段进行系统的商业评估。地方政府嘛，三文不当二文的，早卖掉早得利，不然留给下一任岂不太亏？目前的售价一所校园的售价为100到500 万元人民币不等。

怎么样？是不是有些心动？强者越强，其实刘永好的新希望完全可以操作。怎奈俺没有那么多银子，否则你们就更加眼红我了，呵呵。要是VC对此感兴趣，可以call小弟做个跑腿的如何？

制造企业现场管理（五）

五、现场预警与解除

在现场的组织管理中，现场管理人员的多极化统一是一个必然要面临的问题。管理的紧凑性以及问题处理的及时性直接影响到企业现场的工作状态和效率。建立报警机制则在很大程度上建立处理问题的快速反映机制，使现场管理者如交通警察一般，将生产过程当成是交通疏导。

警报的建立一般以口头、书面及直观指示灯等几种方式存在，目前，在大部分企业其实已经具备了口头报警的形式，即生产线发生了什么重大的问题，立即逐级向上汇报，从而寻求解决问题的方法。而书面的形式则是以报警单的形式出现，就像在公安机关做笔录一样，它使得警报被书面的形式表述出来，它的进步在于可以在该报警单上注明报警的时间，事因以及处理结束的时间和处理的方案，以便搜集这方面的咨迅来检讨工作中存在的问题，它对于企业面临相同问题的解决有着重要的指导意义。指示灯的形式是最近几年才出现的，它的建立使得工作现场的问题更直观地被管理人员看到，并寻求相关的技术支撑。在显眼的地方安装指示灯的做法同样也要书面的形式记录，以便作为案例的总结材料。

在实际操作过程中，我们往往会遇到这样一个问题，就是到底什么样的情况才要报警？严格意义上来说，我们通常应该将所有引发现场生产不顺畅的情况均例为报警项目，它包括机器故障、欠料、品质异常等所有造成生产出现停顿影响产量的情况。

报警后，现场管理人员应做什么？

当线上发现报警后，在现场的管理人员应第一时间感到事发现场，针对现场的问题，联系其它涉及部门的人员到场，寻求改善的方法以及预期解决的时间。如果生产线会出现一个较长时间的停线情况，应及时做好更改作息时间等措施，避免影响生产效率。

同时，管理人员应该注意搜集这方面的材料以及引发生产停顿的原因，以待每周质量及生产会议向上级提交，并共同寻找避免此类事件再次发生的预防控制措施。在线上报警后，现场管理人员应该是最繁忙的人员，他们应该穿梭于各部门之间，将解决的情况及时了解并作出下一步工作决策，要将损失最小化。

我们知道在做鱼骨（刺）图时，对于原因的分析，我们通常通过以下五种分类查找原因，即人、机、物、法以及环境，在报警过后，我们应该建立好这几根鱼骨（刺）所对应的部门及相关职能人员，以便追求问题解决的时效性。比如，在生产线发现某检测项目超标，那么这时候就要第一时间找到品管人员和技术人员，能不能暂收？是材料问题还是设计问题？然后如果涉及到原料的，那么就要邀请IQC加入到改善的队伍。

报警的解除就是问题清理结束之时，如果问题有遗留，但不影响生产的运作，可视为报警已被解除，但如果有遗留问题，比如，某品质问题影响到检测的速度，那么即视为问题没有得到成功解决并需要继续处理，比如，是否在得到授权后增加人手等。

总之，解决好生产报警是建立生产现场顺畅运作的关键，务必要使其程序化，这是能否解决现实问题的利器。

制造企业现场管理（四）

四、动作研究

作为现场管理的一部分，动作研究常见于已经达到一定规模和一定层次的企业，在 通俗化的管理领域，常被发现的一些管理方法已经不能满足企业高速发展期带来的管理需求。人们开始寻找细微的点来更加完善企业的发展和管理层次的提高。

在“TCT”中，所有的商业行为均被理解为一个循环的周期，比如从接到定单到交付就是一个周期，而接到定单到原料采购也是一个周期，从采购到试产等等都是一个周期。再细化到工序，每个工序从开始到结束的时间也是一个周期，我们通常称之为“CT”。

现场管理的主要关注点就是生产周期，当然它涉及到采购、仓储及机器维修、保养等方方面面，这需要跨部门小组的成功领导，要杜绝部门间相互扯皮，一切以尽量缩短周期时间为主要目的。我们先从工序的周期来看，当操作员用手去拿起加工的物体算起，一个循环时间就开始产生了，一直到其将加工好的产品交给下一道工序，那么一个周期时间也就完成了。这个周期经常被当作标准工时的测量而在早期就被很多企业掌握，但如何缩短这个周期？在以前最简单的方法就是改造人，认为人的熟练程度、个人的悟性是缩短加工时间的法宝。而现代的管理学则认为，人应该成为加工工具的附属，推行的是“傻瓜式作业”，这种作业模式将操作人员假想为不需要进行太多思想的人，而是依靠工装和一些智能设备将人从机器当中解放出来，为其拟定一个既定的操作程序及用其它手段来控制产成品的次品产生及工序中自动的检查与预防。

通常，一个左撇子和一个大多数喜欢右手工作的人在操作的时候是有动作不协调的情况的，这时，现场的管理人员应该根据个人不同的情况加以区分，并在安排位置及方向时应该加以考虑，只要将操作人员的操作方向进行调整就能达到这一目的。

再则，工序间的位置应尽量紧凑，以达到减少传递时间的目的。在前面的文章中已提到的“接着式生产”，它虽然受制于产品的体积或是重量，但在其原理上是通用的和具有前瞻性的。

应减少线上物料的存放。以往的作业模式是线上基本上都要堆上一天左右的用量，这是很不可取的。我们知道，线上的东西越少越好，这样不但能产生视觉上的美观，同时也能将线上的停顿点及时被发现，物料应该存放在每个操作员工触手可及的地方，而不是在某个拐角或者是过道。既然能够放在触手可及之处，显而易见，物料当然不能放的太多，否则操作人员就会被淹没在物料当中，还谈什么视觉管理？这种情况并不是没有，我就在一家公司看到一条装配电动工具的生产线，外包装是吹塑盒，堆的大概有两人高，哪里还能看见操作人员的身影？这样的感觉只有两个字，混乱。

有这样一个很搞笑的理论，特别存在于包装的工序，你让员工不要用取这么多物料，他会回答你，不做做什么？这个时候，我们不能怪员工不行，事实上是我们的现场管理人员根本不懂得什么是线上平衡。这个人完全可以去帮别人去做另外的工序，因为他的工作量还远远没有达到饱和。我们的线上管理人员往往不是在观测去引导线上人员的作业，我们经常会看到线上管理人员看到某工序慢了就跑去做操作员的活了，这样的生产线能管得好么？

进行动作研究的主要精髓在于，我们研究这个动作的目的以及作用。如果将动作拆解，就像武侠小说中的武功秘笈，我们是可以将每一组动作进行分拆研究的，经过这样的研究，我们可以看到，那些动作是毫无作用的无用功，而哪些动作是可以摒弃的。我在实际的现场管理中，基本上我所管辖的所有型号所有工序我都会操作，而且不比操作员工慢，这并不是因为我聪明过人，图和操作有操作规程可以看，所以在相对成熟的企业，我们可以看到他们的作业指导书是知道每一个动作的，从开始到结束，所有的动作都被描述出来。而在国内的大部分企业，作业指导书的内容相当少，有的只是为了糊弄ISO而做的，操作人员也从来不看，所以好多成功的管理经验一到内地来就变质了。

这里顺便再提一下操作规程（作业指导书）的编制，它应该含有以下内容：
1、WHAT做什么？
2、WHERE在哪做？
3、HOW怎么做？
4、NOTICE注意点
5、SKETCH MAP 示意图
6、WHO谁来做？
在动作研究的过程中，我们应该不断完善HOW部分的修订，不能怕麻烦，在实际的操作过程中，文件的频繁修订过程往往是对事务认识加深的过程。

总之，动作研究的精髓在于强调所有的动作都应该是有效的并且是最经济的，它需要在实践中不断摸索和总结，持续改进是动作研究永远的课题，实践的积累比任何夸夸奇谈更重要。我们需要的是让员工，尤其是基层管理人员能够认识到这一点，任何细微的点都有我们改善的空间。

制造企业现场管理（三）

三、现场组织与改善

经常在一些企业传来现场改善的声音，但现改善究竟是改善什么？什么是需要改善的？这些问题似乎进行的并不深入。企业往往把现场改善解析为人员的精简，其实这是很片面的。我们要改善的往往并不是人员，而是浪费。其中包括时间的浪费、机器工装的浪费以及首次成功率偏低品质的浪费等。人员的精简是现场改善的受益而不是目的。

一、时间的浪费
我们必须要知道我们在那些环节浪费了我们的时间，经过动态时间的研究我们知道，任何不能直接创造经济价值的时间都是一种浪费行为。那么什么是产生经济价值的时间？比如，我们组装一个产品，我们需要经过N道工序来制造它，那么它是产生直接经济效益的。但是，我们去取物料、去搬运货物的时间等等，它并不能直接产生经济效益，我们就必须从这些地方入手，能将其时间缩短或排除。

在减少时间的浪费上，应将直接就能看到的这些动作行为进行改善。然后，就必须考虑到生产线工序之间的传递时间。这个阶段也是浪费大户，如果机器产生出来的半制品不能方便地交由下一道工序来继续完成，那么这个布局就应该是失败的。这个在以机加工为主的单位最为常见。所以，“接着式生产”（*注）这是运用这一改善理念应运而生。

在物料的领取上，我们经常看到在领物料时看到，恨不得一条生产线的人都跑到仓库来领，而生产线在领料时往往处于停线或半停线状态，现场的混乱可想而知。目前，已经有企业开始改为物料配送式生产，即有专人对生产的各道工序进行“加油式配送”（*注），这样做将配送人员变成流动的加油站，没有人需要离开自己的工作岗位去操心其它的事情。

我们从原来的自己取料到实施配送，是管理思路由“pull”到“push”的一种提升，任何时候，推动比拉动要省力气。

二、机器的浪费
我们讲机器的浪费并不是指机器的本身数量上的浪费，这个浪费大家都知道。我们讲的是设备等待时间的浪费，即设备使用率的问题。如果定单量能够满足所有生产需求，那么设备的使用率扣掉维修率后应该就是100％，试想，我们有多少家企业能够到达这样的标准？

其实在生产现场管理中，完全可以将设备的使用率当作现场效率监测的监控点，如果在这个点上出现停滞或者出现其它异常情况，就说明线上存在什么严重的不平衡现象，这一点尤其要引起注意。

我在前面的文章中提到过这一观点，尤其是一条线的某工序只需要一台某设备时，对这个点的监控是至关重要的，虽然我们可以通过其它的管理工具达到这一目的，但是这一方法将十分直观的予以显现。

三、品质的浪费
我们都知道，返工是最影响效率的重要因素之一。因此，对品质的控制特别是避免返工情况的出现就显得尤为重要。关于线上品质的控制我会在以后的文章中加以详细的阐述，在此暂不赘述。

首先，我们只有将这些浪费（当然，它并不仅仅就这几种）避免了，我们才有资格去谈论现场改善的深度－－动作研究。

注：接着式生产：将半成品用手传递的方式交给下一道工序操作人员手中或盛器中，以达到不需经过停顿而产生的时间消耗。
加油式陪送：将线上的操作人员的活动范围尽量减少，由特定的人员（或由一些其它非直接生产人员兼职）将所需的物料及服务提供给直接生产人员。陪送人员可根据实际情况负责陪送一条或多条生产线的物料及其它服务。

制造企业现场管理（二）

二、如何安排生产线作业人员

生产线的作业人员安排在很多企业目前做的并不好，原因是没有学习过工业工程的原理。我们看到的景象往往是这样的：马上要转一个型号了，组长就在头脑里想这个工序小李做过就A君做，那个工序没人做过但工序比较简单，就交给刚来的小张做，等等等等。完全是指望一个组长的个人素质进行决定的。其实，我们任何的行为都要有规章制度的约束或者支撑，就像国家一样，要有法律法规，任何人都要能找到被约束的条款和被赋予的权力。所以安排生产线作业人员远不是凭空想象这样的简单。

说道这个首先要提到“标准工时”。至于什么是标准工时，这里不再赘述，可以到网上查找一下相关的资料。标准工时的引用最大化地验证了安排工时的合理性。当然，标准工时中在人数的计算方面可以得出零点几的非整数位，这就需要在生产安排的时候进行调和，相互互补。

有了标准工时，我们就可以做一张《工序人员安排表》。这张表分为工序名称、标准人数和实际人数等项目。组长或工艺人员应该根据线上的实际情况对生产线的人数，包括总人数和实际分工序人数进行把握。

紧跟着，我们需要制作一张《工序排位表》，将各工序的作业位置，包括坐立或站立的方向以简易图片的方式予以绘制，这样一条虚拟的生产线已经诞生。

还有一个记录也十分重要，就是《员工培训记录表》，这张表类似于员工的履历表，只是它记载的不是其出生地之类的私人信息，而是记载着一个员工所接受的工序培训记录。我们反复说，不要将希望寄托在某个人的个人能力上，线上的组长等基层管理人员并不是计算机，他们无法清楚地记得员工所会做的任何工序，所以建立档案制度就是为了保证有第一手的资料可以查阅，同时也可避免因发生工作调动或离职导致无法安排的隐患。制度是可以确保企业在任何情况下都能正常运作的良方。

在实际的操作中，我们发现很多一线的管理人员并不愿意将新员工经常去培训一些新的工序，导致生产线的工序大部分为固定的员工进行作业。在以前，这是一个不错的方法，因为它避免了一些重大品质失误的产生。但今天，这一起似乎已经不行，在工厂进行大规模的成本控制后，精益生产的理念开始被越来越多的企业所认同，这同时促使生产线的作业人员不可能按照以前的方法来安排，他们需要更加灵活及频繁地调动自己的工作岗位，以便适应新的变革。

需要提醒的是，这些表格的出炉并不是要增加一线人员的劳动强度，我们知道任何新的东西在推行的时候总是需要付出更多的努力和辛劳，但是我们只要坚持将这些记录进行归档，或者直接将其纳入ISO品质控制记录体系，那么，下一次我们就是最不要操心的一个。

所以我们强调的是工作流程的建设。实践证明，与其将希望建立在人身上不如建立在流程及制度上，这样就会慢慢形成自身的企业文化建设。

制造企业现场管理（一）

缘起：从今天起，想写一些有关企业管理方面的文章，原来也陆续地写过一些，但是很凌乱，没有将之系统化，所以希望通过这次的整理将这些年来在实际管理过程中的所思所想整理出来，对自己也是一个交代。

一、生产线设计

在生产之前，这是我们必须要先一步考虑的事情。因为各个厂房 的面积及布局的不同，我们需要对不同的企业使用不同的生产结构及布局，这时我们需要一张平面位置图。你可能并不是画图的好手，但是不要紧，用方框和圆圈就能将生产线的位置在框架中予以标识。

在管理比较完善的企业，早就具备了做平面图的好习惯，这个习惯有利于我们通过直观地展示来了解场地的使用情况是否合理。

在整个生产线的设计过程中，最需要注意的有以下几点：
1、要尽量减少走动的时间。比如A工序到B工序由于两道工序可能在工艺上并没有什么必然的联系，而只是需要A工序的半成品与B工序 的半成品进行组装，这时如果两工序的距离相隔太远，就必须要有相当量的存货及浪费将A工序产品交给B工序所耗的时间。我们一般在设计生产线的时候将这些没有互为因果关系的工序设计为“L”或者是“U”型线，从两头向相同的一端进行集中，这样的概念即为将两条生产线聚合为一条，并且终点为统一的终点。

2、宽敞的通道和可以随意左右摆放的工装。目前，很多的企业也愿意在自己的工场内划上黄线用以标识物料、工装夹具及整条生产线的摆放位置。但是往往为了能更多地利用场地就将过道尽量地缩窄。其实这在实际的操作过程中是百害而无一利。一般过道的宽度最少在1.2米以上，要方便一个托盘自由出入。
这里，要尤其注意靠墙的生产线，要考虑到墙柱及消防设施的避让。有的工场其它的通道都还顺畅就是靠墙的那一条生产线，物料一堆人都很难过去，实在是令人着急。

3、建立物料配送点。我们知道，在一个工场环境中，是无法将所有的物料放在工场里的，这时，我们需要在离各个获取无聊的工序平均最近的地方建立取物点，以达到最快获取或专人即时配送的目的。

4、尽量以一整条流水线作业，尽量少布置或不布置半成品生产线。有些工厂很喜欢布置半成品即“辅助工序”的生产线，其实这是很不好的一种方法，它无疑将加剧运输成本，产生资源的浪费。

在现场管理中，只有建立好生产线，对生产线进行合理的布局，才能为“精益生产”等现代化管理技术找到良好的基础。生产线的布局还需要建立一个“周转快、传递少、易移动”的格局，这样的格局建立有助于生产线整体绩效的提高，减少员工的劳动强度。

对待一个重型的产品，我们可以采用流水带的流水线生产方式，而对于轻型产品，可以采取人工或机械工装传动的方式来实现其运输，甚至对手可轻松抓取的产品可以采用“一只流（one piece flow）”的方式来加以实现，以后会专门讲到这一块。

生产线设计者应根据订单量，预计日产值来额定生产线的数量 。严格来说，生产线并不是越多越好，只要够用就行。在前面提及的保留足够的通道和相对宽敞的环境后，就应该尽量地减少使用面积而不是有多大地方用多大地方。

零库存与仓库管理实务

最近，各家企业都在搞零库存，老总的想法很简单，就是少点库存，多点现金流量。当然我不否认这是大部分企业做零库存的初衷，然而想法的简单往往造成实际的结果与预期相差甚远。先说说一个仓库要是封闭式管理好还是开放式好的问题。

在生产经营的初期，大部分企业都是采取的开放式或半开放式的仓库管理模式，因为这样可以最大化地降低人力消耗，减少因场地封闭带来的场地限制压力。但每年的盘点工作帐实不符的情况让人触目惊人，尤其是生产的产品种类比较繁多的时候，这给采购的工作带来很多的不便。而全封闭式的仓库管理模式却有效地避免了这一情况，在很多包括大型装配企业在内的企业仍然没有意识到这一点，导致因零部件缺失或采购量不足而造成生产部门停产的情况日趋严重，从一定程度上制约的企业的长足发展。

全封闭式管理必须要解决场地及人员的瓶颈问题，这两个问题如何解决？

一、从人力资源上，一个仓库配给太多的非直接生产人员显然是不符合控制产出成本的目的的，由此，我们必须要通过控制劳动量及减少工作程序的方法来达到这一目的。从控制劳动量上来讲，企业的仓管由于其劳动时间不均匀等原因，有时劳动量较生产人员高，有时则低。那么通过什么方法来达到一个可能的平衡呢？

1、给所以存贮原材料的地方做好标识。我曾经在一个工厂的仓库中将所有的货架都编好号，如大货架分别为A、B、C、D......等，小货架为a、b、c、d......等，在将每个货物在货架上摆放的位置及在货架上的所属层数划分为A310、b203等，这样，在所有的货架区域都建立好它们的门牌号码，然后就是一些临时区域及不能存放货架的货物，我们可以用另外的字母加以标识，如LS001等，这样作为投递员的仓管人员就能够很直接地找到它们。

2、结合实际的情况，可将货架按金属类别、产品类别、型号类别进行分类，当然这种分类过后最好也进行一下相关的标识，以便仓管员加深记忆。

3、在所有的收货单上加上“存放区域”栏，在ICQ检查PASS进仓后即标注好位置。在随后的几周时间里，你要确保大部分相同的物料都是摆放在相同的位置。如果有条件的话，应将其输入电脑中的数据库中。当然在一般的ERP、MRP的软件中，软件公司都已经设置了这一模块，只要输入区域编号就可以了。

4、控制“先入先出”。这个“先入先出”目前很多企业都做不到，问题就在于没有找到好的方法。其实这个问题在进料时建立批量卡制度就可以很轻松地加以实现，以年份、日期等为单位，就可以建立一套唯一的批次编号，那么在实际做账的时候，作为进仓日期的可见标识，他们会被显现被一直被发运到生产的现场。有些公司已经建立完善的追溯机制，即每一批次的成品所出货后，所有的原材料批量卡信息将被收集被进行归档，如果出现客户投诉，牵涉到原料问题就能自己找到源头，但在绝大多数企业，现在还没有这个意识来做这项工作。经过以上的尝试，你是否会认为发货变成一种简单的行为？你是否还会为仓库配置你难以忍受的人数？

二、再来说说程序化改造。仓库的管理其实是要与各部门打交道的部门，首先这个部门要求是独立的，它不应受制于生产部或者采购部。如果没有成本控制中心之类的部门，它也应该是直接受副总级以上直接领导，这样才可以显示其独立性，任何直接受生产部或采购部管辖的仓库从来都没有做好过。

下面着重说一下几个重要的程序控制点：
1、分仓管理。在仓库管理中，我们有时会将仓库分为实体仓和虚拟仓。虚拟仓有时并没有独立的场地，它是我们在进行记帐工作中需要区分货品属性的一种方法。一般，我们将仓库按品质状态分为良品仓、不良品仓、报废仓、待检仓等，在仓库的账本中我们可以将其设置为101仓、201仓等，这样我们就可以很明确我们物料的品质状态。

2、收货及交验。收货后，应及时将收货单中的一联交IQC，待其确定品质状态后划入不同的仓库。有些单位在收货后就做好了批次标签，这也是可以的。

3、发货。发货应指定一个发货制度，并要求生产部门需提前提交领料单的时间。注意，这个环节特别容易引起生产部门及仓库的矛盾，所以制度一定要明确，如果遇特殊情况的处理方式必须进行约定，这样在以后的实际操作过程中就不会出现责任不清的情况。

说了半天，似乎并没有说道零库存的问题。其实，你只要在仓库中运用了这一方法，在发货称重上建立一些标准的单位，那么仓库的帐实相符的预期就可以基本达到。它能在一定程度上对采购人员的最低库存发出采购信息，而且必须保证到数据的相对真实性。反过来，真实信息的提供使采购人员不再盲目采购，也使得库存压力日益降低，从而减少仓库管理人员的工作量，实在是个双赢的出路。

PS:就制造业而言，任何管理制度和运作程序的最理想化状态应该是傻瓜式的，即任何人在企业的任何活动的都能找到程序和方法，而且，这个方法不应以工作经验来获取，而应该直观地系统地被加以展示，每个人都能轻易地找到并且加以运用。当然，这种制度和程序不可能是一成不变的，它需要管理层不断地检讨并听取尽量全面的意见。在制度、程序未被改变之前，这些就是公司的内部法规并必须加以执行。

我该做什么？我该怎样做？这不是问题！

目视管理：生产线平衡控制实务

运用流水线方式作业，是装配型企业最惯常运用的模式，虽然在一些企业的流水线作业中往往流于形式，而实际在操作时往往仍然是以工序为据点的作业半径，但即便如此，流水线的方式正被人接受并且迅速的加以运用。

我之所以要讲到一些企业这种形式上的流水线，是因为在实际推广流水线作业的时候，往往因为成效未被有效放大而导致一线管理人员对其并不感兴趣，他们中的很多人都认为，分工序各自为阵的作业更能反映一个员工的工作量，因为可以从该工序的半制品存货量上直观地被加以显现。

说道流水线，就不能不说线上平衡。在我们实际的现场管理中，经常因为线上没有达到有效平衡而造成员工工作量分配不均或整条生产线节奏感不强的情况，导致生产线的实际产能降低，员工主动参与意识不强等情况。

下面就一些基本的例子来阐述线上平衡需注意的地方：1、注意找到节奏点。一条生产线总是有几个节奏点的，比如有气压或液压装置的工序，检测工序等。对于一个有着实际管理经验的人而言，注意生产线的节奏感显得十分重要和自然，而气压或液压装置的工序很容易让我们通过声音找到这种节奏感，通过分布在一条生产线中的几个节奏点，我们可以很直观地由点到面的进行目视管理及控制。

如果你注意观察，有些现场的管理人员喜欢站在生产线的两端或拐角处，看上去似乎是在发呆，其实他往往是在关注一种节奏。

2、标准工时导入。标准工时是一门很严谨的工业工程，它的功效并未被企业更多地发现并且运用。引进标准工时必须要有这样的团队并且要消耗一定的财力物力，所以在一些中小型企业，我们可能还没法真正去建立一整套的标准工时体系，但我们仍然可以通过目视管理来达到生产线平衡的目的。

在标准工时的实际测量过程中及标准单位的建立中，我们可以看到将操作人员分为熟练、一般、不熟练等几个等级，然后通过系数来建立标准工时的值。所以目视管理要求对现场作业人员的熟练度也要相当的熟悉，只有这样才能将一些手脚慢的员工调整到一个与生产线节奏同步的状态。

在实际的管理过程中，我们经常遇到一个工序半个人就够了，而另一个工序一个人不够，两个人闲多的情况。而我们做生产线平衡最基本的就是要解决这一类的问题。如果这两个工序仅挨在一起，那么相信这也不是个问题，但如果相距深远，我们怎么样来解决？这里有几个方法：

a、工序分拆和整合。我们不能拘泥与某种装配的工艺路线，要相信只要能将产品组装成成品，那就是一套装配工艺。所以在实际的管理工程中，我们不能用我们的习惯来限制我们的创意。

比如A工序可以作为单一的工序存在，也可以根据其完成的动作分拆成若干个工序。B工序可以在A工序之后完成，也可以在A工序之后完成等等。在实际操作过程中，思路打开是至关重要的。

b、多引进自动化或半自动化作业。我们一直在争论一个课题，即机器为人服务还是人为机器服务。生产线的最终提升的结果，往往是到最后人只作为机械的一个补充。在我们的经济实力及条件限制尚不能购买全自动化设备时，我们需要将一些本来可以用很简单的工装就能提升效能的工序先找出来。

在这一过程中，我们经常会看到将平时生活中的一些窍门的运用带到工厂的生产当中来的案例。如穿螺丝，平垫及弹垫，这是一个看上去轻松却很费时的活。如果你将平垫、弹垫穿到螺杆上，动作是，左手取平垫，右手取螺杆，穿入平垫，左手再取弹垫，再穿入弹垫，再将穿好平垫及弹垫的螺杆放到指定的位置。但如果你在工作台上放置一块海绵呢？将平垫及弹垫分别放置在海绵上，这时你可以两只手各取一只螺杆、穿平垫再穿弹垫，穿好后放在指定位置，这样是否轻松？有时你需要倾听员工的心声，并相信他们也许比你更有创造力。

3、用什么样的流水线？流水线的形式有很多种，最常见的是流水带作业。它曾经以它衡速流淌的速度拉动了企业效能的提高，但由于其受制于流水带的流向，线上各工序的布局变化不能更加灵活等先天的缺陷，现在正在被越来越多的装配企业所抛弃。现在人们看到了更好的一种流水线方式，因为它集中了精益生产（JIT）的精髓，人们越来越热衷于“one piece flow”（一只流）的流水线新模式，有产品比较小的企业甚至将其演变为“接着式”生产，即将产品直接由前一道工序操作员的手中交给后一道工序的操作员的手上，像接力棒一样，以减少放置及抓取的时间。

我们在流水带作业的时候，经常会遇到某个工序慢，导致了前面的工序产生大量的半制品。我们的现场管理人员此时会让前面的继续做，而在一条真正实施流水作业的生产线上，这样的行为应该被严格制止。是的，停下来，慢就慢下来。这个时候着急的应该是管理人员，线上的平衡已经出现了严重的问题，我们需要立即从人、机、物、法中找到原因，寻求解决。流水线生产的真谛不是看我们做了多少半制品，而是看我们做了多少成品，有价值的成品。流水线的形状有“1”字型、“L”型、“U”型等等，目前以我个人来看，“U”型生产线似乎更加科学。

4、努力减少附加动作及附加工序。在生产的目视管理中，我们要以挑剔的商人眼光来看待我们所有工序、工装及人的设置。比如我前面所说的减少放置及抓取的动作，如果应用“TCT”（total cycle time）来解读，大到公司的整体运作，小到每个工作岗位完成一个产品的工序的时间均是一个循环，减少CT的时间就是尽量减少一些不必要的、不能产生经济价值的动作。

还有检验工序，任何检验的工序都应被理解为不能产生自己效能的工序，当然取消这些检验工序的前提是怎样能确保品质？这牵扯到原材料、技术的方面诸多的限制，关键的问题是我们要一直质疑其存在的必要性和迫切性。生产线的平衡是一个长期的工作，它就像技术一样，没有最好只有更好。有条件的企业已经专门成立以现场改善为核心的管理部门或者小组，我们曾经在某企业看到一条60多人的生产线被精简到20几人的经典案例，需要指出的是，这样的改善并没有提高员工的劳动强度，反而是在降低劳动强度。而生产线的平衡管理同时也是一项系统工程，它涵盖精益生产及工装的改良，就其产生的效益来讲，今天企业普遍存在利益偏低的情况下进行现场改良来降低企业内耗是十分迫切和必要的，这需要公司领导层的大力支持和介入。在以后的介绍精益生产的文章中会更加明确地来阐述其科学性。

该工作的严谨性并不会因为一篇文章而得以展现，它需要更多生动的案例。目前由于局限于没有条件不能制作示意图而只能简要的介绍。在日常的工作中，我们也会看到一些号称学习过精益生产管理的人，除了书本上一些刻板的理论外，在实际的管理中并不能发挥更大的作用，从而糟蹋了这一概念的运用，抑制使企业丧失推广的兴趣。